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A ABRADVD E A SITUAÇÃO POLÍTICA BRASILEIRA

O Presidente da ABRADVD – Associação Brasileira dos Distribuidores de Vendas Diretas, Rogério Carvalheira, comenta em entrevista, sua indignação perante a situação política brasileira.

“A ABRADVD representando não só o sentimento de todos os Distribuidores Associados, mas também um grande grupo de revendedores e revendedoras independentes, manifesta o seu repúdio aos atos de corrupção, apropriação do dinheiro público e fraudes diversas que, infelizmente se instalaram em nosso país nos últimos anos, marcando a nossa história de forma negativa. Isto mancha a nossa democracia. ”

Rogério Carvalheira, que além de Presidente da entidade é também empresário com vários anos de bons serviços prestados ao estimular o empreendedorismo, com uma atividade lícita e formadora de renda através da venda direta, enfatiza ao lado de seus representados  que “uma investigação minuciosa de todas as denúncias e fatos, bem como a responsabilização civil, administrativa e criminal dos autores dos delitos sejam criteriosamente apurados e julgados com os respectivos responsáveis, punidos na forma da lei”.

“Em nossa associação”, complementa Carvalheira, “representamos diversas empresas fornecedoras de produtos, diversos Distribuidores e suas equipes, onde todos recolhem seus impostos regularmente e precisam ver um bom destino para estes recursos, fato que,  frente às denúncias e fatos até agora investigados, na prática não tem ocorrido. É impossível ficar no silêncio diante desta situação e desta forma é preciso posicionar a nossa entidade contrária a todo tio de afronta à democracia e descaso dos governantes. Nós temos o dever institucional de declarar aos associados, nossa postura perante o atual momento e o zelo pela moral e a ética, como forma concreta da prática da cidadania”.

Rogerio Carvalheira

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Boas perspectivas para a venda direta

Enquanto o varejo vem sentindo o forte impacto da conjuntura econômica, a venda direta por sua vez tem na tecnologia a sua grande força para superar todos os desafios.

O IBGE divulgou no dia 16 de fevereiro último, informações sobre o varejo brasileiro que teve uma queda de 4,3% nas vendas de 2015, considerado como pior desempenho desde 2001. Nesse contexto, até os setores de supermercados, como alimentos e bebidas registrou queda (2,5% isolados), uma área que normalmente é resistente às crises por ter produtos considerados como de primeira necessidade.

Neste cenário turbulento, as pequenas e médias empresas apostam no modelo de venda direta como estratégias de expansão e versatilidade para se atingir seus consumidores. Além disso, o histórico deste modelo mostra a capacidade de adaptação às inconstâncias de mercado.

A relação é direta e simples: com mais empresas adotando o sistema de venda direta temos como consequência a geração de novos postos de trabalho, direta ou indiretamente.

Assim, a venda direta permite a formação de oportunidades, não só para as pequenas e médias empresas, mas também para um grande contingente de profissionais dos mais variados perfis que passam a atuar com suas atividades independentes e empreendedoras gerando renda e um nova habilidade na área comercial.

Como um ingrediente adicional, a cereja do bolo da venda direta, a tecnologia, promete ser o grande diferencial.

O uso das redes sociais por exemplo vem ganhando corpo no mundo todo, um movimento que já foi batizado de “Social Selling”.

Segundo matéria veiculada no Portal  DSN (Direct Selling News) dados de 2015, apontam que as vendas realizadas através das mídias digitais geraram cerca de US$ 30 bi de receita em todo o mundo. Sem dúvidas esse movimento também é percebido aqui no Brasil. Os vendedores independentes encontram nas redes uma importante ferramenta que desempenham papel crucial na divulgação de novidades e apresentação de produtos aos clientes.

De acordo com a matéria, 96% dos comerciantes dizem que o Facebook é  o principal recurso online. Porém, dois terços dos profissionais autônomos afirmam que planejam aumentar o uso do Twitter e YouTube e 60% irão aumentar a presença no Istagram.

Esse indicador mostra que os revendedores autônomos, principalmente os mais jovens, são adeptos às novas tecnologias.

Porém, estar presente nas redes sociais não basta, é preciso encontrar as ferramentas adequadas que farão o relacionamento mais próximo com troca de informações entre as pessoas com interesses em comum, dar dicas de produtos, responder as perguntas dos consumidores, dar conselhos e indicar as mercadorias mais adequadas para cada cliente, com a agilidade que o ambiente online permite.

Carlos Donizetti Casartelli – Autor Colaborador da ABRADVD

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Como a Avon reduziu os custos sem demitir ninguém

Ao readequar a jornada de trabalho para cinco dias por semana no centro de distribuição de Cabreúva, a empresa conseguiu cortar gastos a ponto de compensar o aumento de 10% nos salários e ainda acrescentar a cesta básica como benefício, sem uma demissão

Em 2015, a fabricante de cosméticos Avon crescia menos do que havia planejado no ano anterior. Sem poder repassar os custos para os produtos e, consequentemente, aos consumidores, ao mesmo tempo em que a inflação alta balizaria o aumento salarial dos funcionários, a empresa levou a seguinte questão aos 1 800 colaboradores do seu centro de distribuição em Cabreúva, o maior da empresa do mundo, a 80 quilômetros da capital paulista: como reduzir custos e ganhar produtividade? “Apesar de a unidade trabalhar com padrões de qualidade e produtividade muito altos, sabíamos que podíamos ser mais eficientes”, diz a vice-presidente de recursos humanos Alessandra Ginante. “Deixamos claro para os funcionários que nossa intenção era preservar os empregos e nos abrimos para construir soluções em conjunto.”

Durante nove meses, a Avon realizou reuniões com empregados e dirigentes sindicais. Em setembro de 2015, a convenção coletiva previa não somente o aumento salarial de 10,33% como também a concessão de cestas básicas e o aumento da jornada de trabalho semanal em quatro horas. “O que se vê, normalmente, são conversas para aumento salarial com redução da jornada. Aqui, aumentamos as horas trabalhadas com o apoio dos nossos funcionários”, diz Alessandra.

A solução 

Inaugurado em 2011, o centro de distribuição da Avon em Cabreúva tem cerca de 300.000 metros quadrados e processa em média 6 500 pedidos de revendedoras por hora. É uma “fábrica de caixas”, como define Alessandra, com a ressalva de que “cada caixa é única porque cada revendedora tem um pedido único”. Em janeiro de 2015, quando a área de RH começou a conversar com os trabalhadores a respeito de previsões nada animadoras para o ano, a jornada de trabalho em Cabreúva era de 40 horas semanais, incluindo o expediente aos sábados. Na prática, isso implicava seis dias por semana de custos com transporte fretado, funcionamento do refeitório, além de gastos com segurança patrimonial e ambulatório médico, entre outros.

As conversas se estenderam até setembro, envolvendo também a liderança do centro de distribuição. Ao final, o trabalho aos sábados foi eliminado, mas a jornada aumentou de 40 para 44 horas semanais, de segunda a sexta. “Mudamos cerca de 30 processos para adequar a operação a cinco dias por semana”, conta a executiva. Para isso, foram criadas sete frentes de tarefas, com cerca de 50 colaboradores diretamente envolvidos, que se reuniam semanalmente. A contrapartida foi a concessão de cesta básica no valor de 150 reais. “Era um pedido antigo dos colaboradores, assim como a folga aos sábados”, diz Alessandra.

O resultado 

O objetivo inicial da Avon era proteger os empregos em um ano difícil. De quebra, a empresa ainda conseguiu garantir maior qualidade de vida aos seus funcionários. “Os colaboradores mostraram uma disposição enorme em ajudar”, diz Alessandra. A executiva não revela o valor economizado, por questões estratégicas do negócio, mas destaca a redução do custo operacional, já que o transporte fretado e o refeitório, por exemplo, agora funcionam cinco dias por semana, em vez de seis. Além disso, o aumento da jornada semanal de trabalho contribuiu para um crescimento de 10% na produtividade, desde setembro. “No último trimestre do ano normalmente temos que contratar funcionários temporários em função da maior demanda. Dessa vez, isso não será preciso”, diz Alessandra.

Mais importante ainda é o fato de que os 1.800 funcionários de Cabreúva aprovaram o acordo junto ao sindicato — e ninguém foi demitido. “A ameaça da crise era real, com pressão mais forte no centro de distribuição, que produz para a entrega imediata de pedidos às revendedoras. Mas conseguimos manter os empregos, demos folga aos sábados, não cortamos nenhum benefício e ainda acrescentamos a cesta básica”, diz a executiva.

Agora a Avon se prepara para levar o modelo aos cerca de 1.000 funcionários de seus outros dois centros de distribuição, na Bahia e no Ceará.

 

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Para a Natura, é mudar ou mudar

São Paulo — Quando a manicure paulista Valdenice Souza decidiu revender produtos de beleza, em 2006, fez uma pesquisa com suas clientes para identificar as marcas preferidas. Feita a enquete, não teve dúvidas: passou a andar para tudo que é lado com catálogos das fabricantes de cosméticos Natura e Avon, líderes absolutas do mercado de vendas diretas de cosméticos no país.

Por um tempo, funcionou bem: nos melhores meses, ela ganhava até 1 300 reais no novo negócio. Mas, nos últimos dois anos, algo começou a mudar. As clientes passaram a pedir opções mais baratas — e Valdenice teve de oferecer catálogos de outras três empresas: a americana Jafra, a brasileira Abelha Rainha, especializada na classe C, e O Boticário.

“As clientes cansam de produtos parecidos e pedem mais opções de preço também”, diz. Casos como o de Valdenice viraram um pesadelo para a Natura, maior fabricante de cosméticos do Brasil. Para entender o motivo, basta multiplicar as mudanças recentes vividas por Valdenice por 1,3 milhão, o número total de “consultoras” de vendas da Natura no Brasil.

O americano Alan Kennedy, por décadas o responsável pela área comercial da Avon, dizia que o fundamental no mercado de venda direta é convencer as vendedoras — as consumidoras vêm em segundo lugar, segundo ele. Por isso, as empresas sempre evitaram confronto com as revendedoras.

Naturalmente, sua estratégia de vendas acabava um tanto engessada — vender em outro canal seria uma traição que poderia colocar tudo a perder. A fidelidade às consultoras fez com que a Natura abandonasse pelo menos cinco projetos para diversificar as vendas nos últimos anos. Conselheiros e diretores sempre concluíram que não queriam comprar essa briga.

Mas, enquanto a Natura ficava imobilizada, o mercado mudou. Hoje, quem está dando cada vez menos bola à Natura são as próprias revendedoras. “Temos de admitir claramente que hoje nós compartilhamos o canal com outras empresas”, disse Roberto Lima, presidente da Natura, em teleconferência com analistas no fim de outubro. “Temos de reconquistar a preferência das consultoras.”

Ou seja: depois de tanto zelo para não trair as vendedoras, a Natura acabou sendo a traída da história. A oferta de produtos disponíveis para quem quer revender cosméticos só faz crescer. Em cinco anos, o número de empresas vendendo cosméticos e itens de higiene pessoal porta a porta mais que dobrou no Brasil. Já são mais de 300.

Há seis anos, 70% das consultoras vendiam apenas Natura e Avon, se­gundo uma estimativa da consultoria DirectBiz. Hoje, 70% delas vendem mais de três marcas antes irrelevantes ou inexistentes, como Di Brescia, Eudora, Hinode, Inspiração, Jafra, Jequiti ou Racco.

A Natura começou a ter concorrência de empresas que também têm a sustentabilidade como apelo, como a Naturais da Amazônia e a Nação Verde. Resultado: a participação da Natura na venda direta de itens de beleza e higiene pessoal caiu de 37% para 28% desde 2010. A receita média de cada revendedora diminuiu 8% só no último trimestre, acentuando a queda do último ano.

Como a Natura não tem outro canal de vendas relevante, esse recuo pesa nos resultados. A receita no Brasil caiu 6% nos primeiros nove meses do ano. “Um milhão de vendedoras é um diferencial importante, mas o modelo está cansado”, diz Guilherme Assis, analista do banco Brasil Plural. Hoje, a Natura se vê diante de um desafio duplo: reconquistar as vendedoras e tirar de vez do papel os planos de diversificação.

A tarefa é tão complexa que os três principais acionistas e cofundadores da Natura, Guilherme Leal, Luiz Seabra e Pedro Passos, reaproximaram-se do dia a dia da empresa — em especial Passos, o mais novo dos três, que é o presidente em exercício do conselho de administração. O presidente, Roberto Lima, ex-presidente da Vivo, conseguiu bons resultados na administração do dia a dia.

Diminuiu as despesas em 15% neste ano e negociou com empresas de telefonia um pacote para as consultoras, para muni-las com aparelhos novos que processem pagamentos com cartão de crédito ou débito. Também foi o principal promotor de um novo projeto de vendas em farmácias. “Lima deu uma oxigenada importante na empresa.

Mas a mudança cultural à frente é tão grande que pode exigir novas mudanças, com maior participação dos acionistas”, afirma um executivo próximo à empresa. A Natura não deu entrevista. Por escrito, negou qualquer mudança.

As mudanças

Fato é que pela primeira vez os conselheiros da Natura chegaram ao consenso de que a companhia precisa cortar a dependência das consultoras e entrar de cabeça nas vendas “multicanal”. Em setembro, a empresa começou um teste de vendas em farmácias. Colocou os produtos da linha Sou, de preços mais baixos, em 30 pontos da Droga Raia nas cidades paulistas de Campinas, Valinhos e Vinhedo.

A experiência serviu para reforçar o que estudos internos já indicavam: a marca perdeu força principalmente com as revendedoras, mas não com o consumidor. EXAME apurou que a empresa decidiu abrir lojas próprias já em 2016, com foco em jovens das classe A e B, que hoje não são a prioridade das consultoras.

A Natura mapeou 200 shoppings voltados para essa classe de renda e está cruzando dados de vendas e de concentração de vendedoras por região e de renda. Ao contrário do que aconteceu com a Rede Natura, um canal de venda online criado em 2014 e que é intermediado pelas consultoras, as lojas não terão a participação delas. Além disso, a empresa continuará investindo na internacionalização da marca.

As vendas fora do Brasil cresceram 26% no ano passado — e, com o mercado doméstico estagnado, já respondem por 40% do faturamento da Natura. Em paralelo, a Natura tenta reconquistar as vendedoras desiludidas. A maior reclamação delas é que a Natura não ouve suas sugestões sobre ajustes no processo de vendas.

A empresa impõe um valor mínimo de pedidos de 300 reais para a revendedora, o dobro do que pede O Boticário (a paulista Hinode, por exemplo, não tem valor mínimo). Enquanto não atingir esse volume, a vendedora não pode fazer novos pedidos — azar da cliente que comprou um batom no início do mês e vai ficar mais tempo sem o produto.

A remuneração da consultora é de 30% do valor do produto, na média de mercado, mas a americana Mary Kay, que avança nas classes A e B, oferece descontos que fazem com que a revendedora chegue a ganhar 40% do valor. Como reação, além de oferecer mais tecnologia às vendedoras, a Natura começou a fazer um estudo detalhado sobre as carências de sua rede.

A empresa está identificando regiões em que há excesso ou carência de oferta e que tipo de produto oferecer. Assim, poderá instruir vendedoras especializadas em segmentos de clientes. Na rede de lojas, a Natura quer diminuir o atrito com as revendedoras por um sistema que identifica o consumidor — se aquele cliente já compra com uma revendedora, ela pode ganhar promoções para manter a clientela.

É um caminho sem fim. Novas marcas continuam chegando ao país, como a francesa Jeunesse, que comprou a marca de suco Monavie Mynt em março deste ano e vai transformar os revendedores de sucos em consultores de beleza e saúde. A fabricante de cosméticos multinacional Coty comprou, em novembro, a divisão de cosméticos da brasileira Hypermarcas e também deve acirrar a briga no varejo.

Enquanto isso, analistas preveem que o lucro da Natura vai continuar a encolher no Brasil. Nos últimos três anos, o resultado total caiu de 874 milhões de reais para 593 milhões. “Ainda não temos evidências suficientes de que a companhia terá sucesso na transição de venda direta para multicanal”, diz Fabio Monteiro, analista do BTG, em relatório. Mas a empresa tem pontos a seu favor.

A Natura não está endividada como centenas de grandes empresas brasileiras — sua dívida equivale a 1,1 vez a geração de caixa. A empresa tem folga para fazer ajustes — com a revisão de investimentos, gastos e gestão do capital de giro, a geração de caixa livre saltou de 33 milhões de reais, no ano passado, para 649 milhões, neste ano.

O desemprego no Brasil ainda pode voltar a atrair o interesse das consultoras pela venda direta. Mas, em tempos de consumo multicanal, a Natura precisa convencer não só as vendedoras mas, principalmente, os consumidores de que é a melhor opção entre as centenas de concorrentes. Até o fechamento desta edição, eram 311 — e contando.